高収益企業「ファナック」成功の秘密はモジュール化にあった

写真：Rodrigo Reyes Marin/アフロ

　日本の工作機械産業は1982年に米国とドイツを抜いて世界一の生産高に躍り出て以来、2008年のリーマンショックまで、なんと27年間にわたって世界一の生産高を守り続けた。

　現在では、中国が日本とドイツを抜いて世界一の生産高を誇っているが、中国を始めとする新興国メーカーの工作機械と日米欧先進国の工作機械の間には技術水準にまだ大きな格差がある、というのが現場を知る経営者の共通した認識である。その意味では、日本の工作機械産業は現在でも依然として世界最強といってもよいだろう。

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　工作機械のメーカーには、高収益企業として知られるファナックがある。

　1956年、富士通信機製造株式会社（現在富士通、以降富士通と称する）の技術担当常務だった尾見半左右は、当時主力事業だったコミュニケーション分野以外にコンピュータとコントロールという新しい事業分野に進出することを決め、池田敏雄と稲葉清右衛門をそれぞれのプロジェクトリーダーに任命した。

　当時、尾見は稲葉に対して次のように言ったという。

「稲葉君、これからは3Cの時代が必ず来る。君にはコントロールの開発をやってもらうよ」（稲葉清右衛門『黄色いロボット』日本工業新聞社、1991年）

　3Cとは、CommunicationとComputerとControlのことである。当時の富士通は、富士通信機製造という名称からもわかるように、コンピュータを作る会社ではなく、通信機を作る会社だった。Communicationにはすでに取り組んでいるから、今後はComputerとControlに取り組むというわけだろう。

　池田はコンピュータチームのリーダーに、稲葉はコントロールチームのリーダーに任命された。尾見が彼らに対して指示したことは、その分野であれば「何をやってもよろしい」ということだけだった。

　その後、池田が率いるコンピュータチームは国産コンピュータの開発に邁進し、最終的に富士通はコンピュータを作る会社に変貌した。その後、富士通は日本を代表するコンピュータメーカーに成長したから、この社内新規事業は成功したといってよい。

　他方、コントロールチームはNC（Numerical Control、数値制御）工作機械という分野を見出し、開発と事業化に邁進してゆく。その成功が、その後の日本の工作機械産業の競争力向上に大きく寄与したこと、そしてそれが「機械を作る機械」として日本の製造業を下支えしたことなどを考えると、コンピュータチームと比べても、何ら遜色ないインパクトをその後の産業に与えた。

　すなわち、富士通の2つの社内新規事業は、いずれも結果として大きく成功したのである。

　1968年に483台にとどまっていたNC工作機械の出荷台数は、ファナック260を出荷した1969年には1184台、そして1970年には1684台と指数関数的に増加していった。1969年には、前年度のなんと約3倍のNC装置が売れたのである。

　この頃になって、ようやくNC市場の需要が大きく喚起されたといってよいだろう。ファナック260の成功の背景には、モジュール化という要因があった。

　ファナック260では、様々な工作機械に要求される仕様を詳細に分析して機能別に完結したモジュールをいくつか作り、それを量産してストックしておく。そして、ユーザーの要求に応じて適当なモジュールを柔軟に組み合わせることで、顧客の要求するNC装置を構成するという設計思想を採用した。

　ファナック260は3種類の基本制御ユニット、約9種類の基本オプション、約20種類の付加ロッカーを持ち、その組み合わせは6000万通り以上になる。モジュール間の接合部分はルール化されていたために、モジュールの接続は機器のねじ止めやケーブルのコネクタで行われ、すべてドライバとスパナで組み立てることができる。ハンダ付けなど面倒な作業は一切不要であった。

　その結果、保守作業や機能追加が非常に容易にできるようになった。例えば、ユーザーに納入された後、機能追加時や障害発生時でも、他のモジュールに影響を及ぼすことなく、ドライバとスパナのみでモジュールごと交換することが可能になったのである。

　さらに、各モジュールを柔軟に組み合わせることで、多種多様な工作機械に見合った最適のNCシステムを構成することが可能になり、ユーザーから見た時に非常に高いコスト・パフォーマンスを実現することができた。

　つまり、完全モジュールNC装置という設計思想の採用によって、市場の多様な要望に対して低コストで対応することが可能になったのである。

　それではなぜ、ファナックはNC装置をモジュール化したのだろうか。

　営業部門は受注額を伸ばすために、どんな要求があろうと注文を取ろうとする。その結果、どうしても特注品が多くなる。これは、受注を伸ばそうとする営業部門の自然な傾向といってよいかもしれない。しかし、特注品は標準品よりも様々な面でコストがかかる。実際に調べてみると、特注品はすべて赤字だったという。

　コストを下げるためには標準化が望ましいが、一方、市場の多様な要望にできるだけ答えるためには特注化が望ましい。しかし、標準化と特注化は理論的に両立しえない。この矛盾する要件を一定程度両立させる方法が、モジュール化という設計手法だったのである。

　つまり、標準化した各モジュールを量産し、それらを柔軟に適切に組み合わせることで、市場の多様な要望に対しても、できるだけ応えようとするのである。細かな要望のすべてにまでは応えることはできないかもしれない。しかし、モジュール化をうまく実現できれば、その2つをかなりの程度両立できると考えたのである。

　このように、1969年にNCのモジュール化にいち早く成功したことによって、コストをあまりかけずに多種多様なNC装置を量産するという、一見矛盾する2つの要求を満たすことができたのだ。この点に、ファナックの先見性があったといってよいだろう。

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　以上、柴田友厚氏の新刊『日本のものづくりを支えたファナックとインテルの戦略～「工作機械産業」50年の革新史～』をもとに再構成しました。ファナックとインテルという2つの企業を切り口として、創造と革新のプロセスから何が学べるのか、その核心に迫ります。

●『日本のものづくりを支えたファナックとインテルの戦略』詳細はこちら